全面的安康绩效管理，而非PDCA
* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-05-29 0:38:46 * 浏览: 0
理论与现实的困境最终将彻底改变安康绩效管理！困境自从安康绩效管理理论的形成及其在企业管理中的实践以来，围绕该理论的讨论从未停止过。安康绩效管理的各种概念和方法似乎已经受到学者和商人的质疑甚至反对。 “谨慎地采取形式”反映了实践的尴尬：公司需要约束和激励员工，但是当前的安康绩效管理方法显然是不可操作的，并且最多只能首先以“形式”管理员工。安康绩效管理的理论是完整的，并且有GE和海尔等世界知名公司的成功案例。他们为什么在现实中遇到困难？对于大多数公司而言，安康绩效管理很少成功，而更多的索尼高管认为绩效主义毁了一家公司。也许安康绩效管理基准测试公司GE具有自己成功的独特性，并且这种独特性很难推广和使用。杰克·韦尔奇（Jack Welch）成功转型GE的重点在于战略，组织和人才的结合。将最好的战略发展目标之一作为目标，并通过简化组织和发挥人才的作用来实现目标。 GE安康绩效管理的实践在于年度评估，强制性排名和最终淘汰。目的是通过积极和消极的激励措施来维持人才并提高人才活力。领导者喜欢人才，杰克·韦尔奇（Jack Welch）讨厌最后员工的10％。那么，对于大多数不知名的公司来说，它们在获得一两个人才的前提下如何在活力曲线中发挥积极作用？具有成功的绩效评估和安康绩效管理的公司基本上具有高调和强有力的领导者的特征。大多数公司面临的实际情况是，他们需要依靠员工来努力工作，并且没有领导才能在优胜劣汰中生存。在实践中更改安康绩效管理的普遍挫折引起了专业人员的关注，解决方案也随之涌入。最初的方法主要集中在理论体系内技术水平的提高。绩效指标提取方法，绩效目标设定方法，绩效指标评分方法，绩效评估方法，绩效指导和反馈访谈方法，绩效激励方法等，专家和从业人员打算通过科学技能解决具体问题，促进顺利实施安康绩效管理。遗憾的是，技术进步仍然不能解决实际问题，不能真正发挥安康绩效管理的作用，并不能为公司和个人共同发展创造良好的初衷。这是由于对理论本身的质疑和改革思想的开始。随着KPI，OKR甚至KPA概念的兴起，行业专家开始将注意力集中在领导力，ERP，行为导向和过程评估上，着重于指导反馈，而不是过多的评分，排名等。“再造”和“安康绩效管理的重塑“变革”的呼声日益高涨。实际上，“近年来，有越来越多的大型企业取消了强制分配和强制评估。除了包括微软，Adobe，最近的埃森哲以及甚至今天的通用电气在内的互联网公司之外，这还涉及绩效评估。当时绝对挥之不去的象征。安康绩效管理本身的理论体系需要进一步完善。当前的安康绩效管理系统是一个PDCA周期，PDCA本质上是一个执行系统，它只是一个原则上和简化的指导思想，而不是特定的管理应用程序模型。这个概念的重点是低复杂度的交易，而不是战略事务。在这种安康绩效管理理论中，人们的注意力仅限于评估内容，指标，方法，沟通，结果应用等的选择，判断和使用，而实践中的安康绩效管理首先是战略性的业务，如何在组织生态系统中实现绩效以及提高员工绩效执行能力是必须解决的第一个问题回答。 “因此，如今，生产线甚至销售，例如具有较高确定性或较低复杂性的工作，可能会继续使用该系统，但是创新工作几乎绝对不可能，这就是科技公司现在放弃的原因。该系统的原因包括GE。 ”整体安康绩效管理绩效如何在组织中发生？卓梦咨询认为，这是一个根本问题。我不知道演出是如何产生的，但想让演出像士兵们给加西亚的信一样。企业的员工不是罗文，因此很难实现罗文。企业的主要业务不是寄信等行政工作。由于执行标准很高，因此员工必须“将信件发送给不知道在哪里的加西亚”。通常结果少于结果的一半，而收益不值得损失。然后，我们必须注意生产机制的表现。需要从企业管理的基本背景进行分析。企业管理从把握行业机会和制定发展目标开始。通过明确业务方法，建立运营管理机制，加强人员执行管理，确保组织职能的正常运行和战略计划的实现，实现了原有的业务目标。用外行的话来说，为了实现目标，首先要弄清“正确的事情”，其次确定“正确的事情”的方法，并再次确保正确地安排正确的事情。绩效来自战略，管理机制和人员管理的构建和实施。战略-正确的事情企业业务的起点是战略，即“我们做什么”，即为消费者提供满足其获取利润和持续发展需求的产品和服务。为了实现这一业务目标，我们还需要进一步阐明特定的业务模型，建立新的产业模型和资源交换机制，并开发公司自己独特的竞争优势以保持盈利的专有性。适当的业务目标以及扩展的业务利润模型和竞争方法构成了绩效的源泉，而绩效源于“正确的事情”。管理机制-做正确的事无论是现代管理理论还是成功开展业务的知名企业，都提倡建立成熟有效的管理机制，以充分利用企业内部的所有资源，包括员工按照符合战略目标的规则效用。一般来说，该机制包含两个主要因素：系统和组织。该系统来自战略计划，答案是“我们需要做什么以及如何做这些事情以确保实现战略目标”。这些东西和规则是系统的主要内涵。该组织的答案是“如何对这些事情进行分类和组织，以便以专业和分立的方式实施”。斯隆（Sloan）对通用汽车部门系统的转型，杰克·韦尔奇（Jack Welch）对GE官僚机构的塑造以及由此获得的非凡生产力，都充分证明了该组织的职能。机构和组织是企业内部管理的顶层结构，并且是影响其实施绩效的关键因素。李嘉诚拥有庞大的业务布局，由于管理机制的有效运作，因此“只能管治”。不幸的是，它可能更抽象，或者在这方面的培训和教育太少，并且许多业务运营商未能完全理解组织和系统的价值。人事管理-有效执行由系统和组织定义的事务，处事规则必须通过安康人力资源来执行。由于安康人力资源的不稳定，人员管理已成为确保绩效的另一个主要因素。现代安康人力资源管理理论对如何促进员工创造高绩效有着丰富的论述，本文不再赘述。必须强调人员的动机和行为方式。激励措施是他是引发员工行为的主要诱因。甚至目标主要是通过积极的心理指导来鼓励个人努力工作。只有压力和恐惧之类的消极因素无法调动人员的积极性和创造力，他们无法获得持久的执行力和出色的绩效。在管理实践中，由于对员工的绩效不满意而对员工进行惩罚的企业管理者，由于采用了多种惩罚和较少约束的绩效考核管理方法，因此很少能够获得较高的执行力，从而导致工作质量下降。绩效，甚至与企业的员工关系不佳。文化。当经理谈论人事管理时，必须考虑的因素是直接经理的素质和能力。管理人员对员工绩效负有不可推卸的重要责任。作为管理大师，德鲁克始终非常重视管理经理，并认为经理对公司绩效负主要责任。普莱德先生的“目标管理”实际上是针对经理的。在当前的安康绩效管理理论中，它也特别指出了管理者与员工的沟通和咨询工作，但不幸的是，它仅作为管理链接而存在，不能特别强调管理者的责任。实际上，大多数公司都重视评估目标和评估方法，而很少关注交流和反馈，这与缺乏该理论无关。卓萌咨询公司主张，安康绩效管理应该是一个集中于企业管理机制的全面，系统的管理系统，而不是简单的PDCA周期。任何单一的管理措施，例如员工奖励，评估奖励和惩罚，管理反馈等，都不利于员工绩效和公司绩效的长期持续改善。战略，管理机制和人员管理合二为一，人员相配，人与组织相互适应，促进公司和个人的可持续发展。后记在当前的管理教育和培训市场中，有许多关于员工绩效和执行力的管理模型。这些模型基本上侧重于员工级别的绩效，而忽略了管理机制的角色和经理的职责。问题。这些模型的实现对于低复杂性事务可能更有效，但是面对系统性和高复杂性事务，它们基本上无法跟上，甚至带来许多负面影响。正如后期制作测试无法提高质量一样，通过改善员工执行力也无法实现和提高绩效。安康绩效管理作为战略问题，管理的首要对象是经理，重点是管理机制和管理行为，方法应是系统的系统管理，而不是简单粗暴的评估和激励。
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